Cuando el 15 de agosto de 1965 los Beatles subieron al escenario del Shea Stadium de Nueva York, más de 53.000 fans enloquecieron de tal manera que a George Harrison le dio la risa tonta y a John Lennon se le fue la cabeza temporalmente –o tal vez para siempre- y empezó a tocar el piano con el codo.

Cuando el 15 de agosto de 1965 los Beatles subieron al escenario del Shea Stadium de Nueva York, más de 53.000 fans enloquecieron de tal manera que a George Harrison le dio la risa tonta y a John Lennon se le fue la cabeza temporalmente –o tal vez para siempre- y empezó a tocar el piano con el codo.

 

Desde luego, no fue la mejor interpretación de sus grandes éxitos hasta esa fecha, pero los incesantes gritos del público durante todo el concierto hicieron inaudibles sus errores.

 

La marca Beatles tiene tal fuerza, que incluso jóvenes que han nacido tras la muerte de Jonh Lennon (el 8 de diciembre de 1980) siguen convirtiéndose en fans que consumen inmediatamente y con gran placer cualquier nuevo producto en el mercado relacionado con John, Paul, Ringo y George. Y que evangelizan sin desaliento a sus amigos sobre la banda de Liverpool.

 

Marcas como Beatles, U2, Bruce Springsteen o Rolling Stone tienen la capacidad de hacer gritar y bailar no sólo a jovencitas desbocadas, sino también a personas con familia, carrera y un buen trabajo. A personas como usted. ¿No es misteriosa la capacidad de ciertas marcas para conectar con su alma?

 

El análisis del proceso por el cual un consumidor de música se convierte en un cliente fiel y luego en un fan ofrece lecciones de marketing aplicables a multitud de negocios, pero especialmente a aquellos en los que el producto o servicio satisface necesidades tan humanas como disfrutar y evadirse. Dos términos que apelan directamente a la industria hotelera.

 

Hay mucho más en común de lo que parece entre un hotelero (sea el director o el botones) y una estrella del rock sobre el escenario. Bruce Springsteen afirma que cuando se encuentra ante una multitud en un concierto, no es capaz de cantar para todos en general, sino que interpreta cada canción fijándose en una persona concreta del público y tratando de captar sus sentimientos y emociones, para satisfacerlos con sus cuerdas vocales y su guitarra. El “Boss”, a fin de cuentas, actúa como un camarero que sirve lo que cada fan ha comprado en la taquilla: dos horas de disfrute y evasión.

 

En el fondo de la decisión de volver a un determinado hotel o cadena late la capacidad de cada empleado de ese establecimiento para conectar con las necesidades explícitas e implícitas del cliente. En realidad, si no se satisfacen las explícitas -“resérveme una salida en tal campo de golf”, por ejemplo-, hay muy pocas posibilidades de agradar al cliente, y parece inverosímil que se sepa detectar que, por encima de todo, lo que ese cliente necesita es que se le recomiende llevar un jersey al club de playa porque ha empezado a soplar viento.

 

De alguna manera, las personas también son marcas. O dicho de otro modo, las grandes marcas se construyen a partir de incontables pequeñas experiencias en las que intervienen personas; algo así como la música de Björk, elaborada con  sofisticados microritmos que pasarían desapercibidos individualmente pero que en conjunto producen un efecto grandioso.

 

Una mirada microscópica a la industria hotelera revela que las marcas más valiosas son las gestionadas por líderes capaces de incentivar a sus equipos para que presten una exquisita atención no sólo a los servicios tangibles, sino especialmente a los intangibles, que son los capaces de transformar a sus clientes en fans.

 

Básicamente, los cuatro factores que distinguen a un cliente de un fan son que el primero se guía por el precio; sólo espera que se le proporcione el servicio contratado; se sorprende si se superan sus expectativas; y cambia de proveedor si se siente defraudado. En cambio, el segundo se guía por la experiencia; desea que el servicio sea personalizado; asume automáticamente que se le deleitará; y le avisa si le ha decepcionado, pero con ánimo de que lo resuelva.

 

En el caso de la industria hotelera española, el esfuerzo de cada hotel o cadena por transformar a sus clientes en fans resulta necesario para que le perdonen sus a veces inevitables deficiencias en el servicio y, especialmente, para que no no se marchen a la competencia, que en España, con 10.000 hoteles, alcanza una dimensión extraordinaria, al menos en términos cuantitativos.

 

No existe un estudio fiable sobre cuántos grupos españoles ensayan en garajes y garitos buscando la fama, pero tendría gracia que fueran 10.000, porque serviría para concluir que, probablemente, la cifra de bandas que triunfan en España es igual a la hoteles que han logrado una marca impecable. Y que el secreto del éxito está en que un buen botones es tan importante como una estrella del rock.

 

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Alvaro González-Alorda es periodista especializado en Marketing Relacional Turístico.

 

 

 

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